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從四川簡陽的一家街邊小店，到全球擁有超過1300家直營門店的上市企業，海底撈的崛起是一個商業奇跡，這一模式深深植根于中國傳統文化的土壤，將“對稱管理”“人本主義”“以德為先”等中國式管理的核心理念發揮得淋漓盡致。在這背后，“家庭式管理”與“師徒制”兩大管理模式的精妙融合，成為海底撈組織能力建設的核心密碼。
今天，中國式管理學院將以海底撈為案例，解析其管理智慧的底層邏輯，為當代企業探索可持續發展路徑提供啟發。
海底撈的“師徒制”并非簡單的技能傳授，而是一套以利益捆綁為核心的激勵機制。店長作為“師傅”，不僅需要培養徒弟開店，還需通過徒弟的業績獲取分潤收益。例如，店長可選擇兩種方案：
1.單店深耕型：選擇只管理單店，可獲得該店利潤的2.8%作為分紅
2.師徒傳承型：選擇培養徒弟，可獲得自己管理餐廳利潤的0.4% + 徒弟管理餐廳利潤的3.1% + 徒孫管理餐廳利潤的1.5%
這種設計催生了驚人的效果，師傅的利益與徒弟的成長緊密掛鉤。徒弟必須與師傅共同努力提升門店業績，才能獲得更多分潤；而師傅則有動力培養更多徒弟，甚至協助其解決經營難題。這種“以一傳十，以十傳百”的人才裂變模式，讓海底撈在快速擴張的同時，始終保持著團隊的穩定性與凝聚力。當一位店長培養出5個徒弟，而這5個徒弟每人再培養5個徒孫時，這位“師祖”就能在近30家門店中獲得分紅。最高年薪可達600萬元的店長神話由此誕生。
“我們有多少店長，就開多少店！”海底撈創始人張勇的這句話道出了師徒制的精髓：人才儲備決定擴張邊界。在這種機制下，每位店長都成為企業擴張的發動機，師徒利益深度綁定，徹底解決了“教會徒弟，餓死師傅”的傳統困境。
如果說師徒制是海底撈的“筋骨”，那么家庭式管理則是其流淌的“血液”。海底撈將中國傳統家庭文化融入企業管理，形成了獨特的家文化組織氛圍。
海底撈的價值觀樸實而有力：“崇尚人生而平等，相信雙手可以改變命運”。在這一理念下，海底撈不僅為員工提供優于同行的住宿環境（有空調、能上網、專人打掃衛生），更通過細致入微的關懷建立情感紐帶。最令人驚嘆的是海底撈的“嫁妝”制度：店長級以上管理人員離職時，不論原因均可獲得豐厚補償——店長8萬元，小區經理20萬元，大區經理以上甚至可獲得價值約800萬元的一家火鍋店。
“在海底撈做店長超過一年以上，不論什么原因走，海底撈都要給8萬元“嫁妝”。”張勇曾這樣承諾，并解釋道：“海底撈工作太繁重，能在海底撈做到店長以上的，對海底撈都有相當貢獻。所以不論什么原因走，我們都應該把人家的那份給人家。”這種超越商業邏輯的家庭式關懷，形成了強大的情感凝聚力。在海底撈十幾年的發展歷程中，上百位店長級以上干部，僅有三人拿走了這筆“嫁妝”。
三、考核機制：嚴慈相濟的管理智慧
中國式管理強調“恩威并施”，海底撈深諳此道。在溫情脈脈的家庭氛圍背后，是一套嚴格的考核淘汰機制。
海底撈采用神秘顧客制度，由第三方評估機構對門店進行12個維度的匿名評估，據此將門店分為A、B、C三級。A級店長可優先開店，C級店長則面臨危機：連續兩次被評為C級，就可能被革職。考核指標的設計尤為獨特——不直接考核業績等財務指標，而是以顧客滿意度和員工努力程度為核心。這意味著一個盈利百萬但服務不達標的門店，店長可能被降級；而一個盈利有限但管理到位的門店，店長反而可能升遷。
更厲害的是連帶責任機制：當一位店長被兩次評為C級，不僅自己會被免職，其師傅也會受到連坐懲罰，而且所有徒子徒孫與該店長的利益關系會被全部斬斷。這種設計促使整個師徒鏈條形成自我監督、共同進步的生態。
四、規模之困：中國式管理的挑戰與進化
任何管理模式都有其適應邊界。當海底撈進入快速擴張期，師徒制和家庭式管理也面臨嚴峻挑戰。
2021年，海底撈宣布關閉300家左右經營未達預期的門店，這相當于其全球門店總數的近五分之一。擴張失誤的原因是多方面的：部分門店選址失誤、組織結構變革讓管理人員疲于奔命、優秀店經理數量不足，以及過度相信連住利益的KPI指標。問題的根源之一在于師徒制下的利益驅動異化：店長為獲取更多徒弟店的分紅，傾向于加速開店，甚至不惜突破合理的選址密度。有報道顯示，在北京市區，“三里屯到悠唐僅4.4公里范圍內，竟有近6家海底撈門店”，遠超正常餐飲布局密度。
面對困局，海底撈展現出中國式管理的自我革新能力：
1.重啟大區制：2021年6月，海底撈重新啟用大、小區管理模式，將全國劃分為五個大區，從資深家族長中選拔大區經理，削弱店長過度集中的權力。
2.推出“啄木鳥計劃”：明確平均翻臺率未達到4次/天，原則上不規模化開設新店，為擴張設置明確的效益門檻。
3.管理層代際更替：2022年，初中輟學的“最強服務員”楊利娟接任CEO8，象征著海底撈從創始人驅動向職業經理人驅動的轉型。
這些調整顯示了中國式管理的靈活性：在保持文化基因的同時，適時引入制度化、專業化的管理要素。“我們培養人才，兼做火鍋。”張勇的這句話揭示了海底撈成功的本質：餐飲企業的核心競爭力不在產品，而在組織能力。火鍋可以復制，服務可以模仿，但將家庭溫暖與師徒傳承融入制度設計的組織智慧，才是海底撈真正的護城河。
隨著楊利娟這位從服務員成長起來的CEO掌舵，海底撈正在探索中國式管理的新可能：如何在保持“家”的溫度與“師”的傳承的同時，構建適應全球化、規模化的現代企業制度。這一探索不僅關乎海底撈的未來，也將為中國企業管理的理論創新提供寶貴實踐樣本。
在全球化競爭日益激烈的今天，海底撈的管理實踐揭示了一個深刻道理：中國企業的國際化不是西化，而是將中國智慧與全球標準創造性融合的過程。這正是中國式管理給予世界管理思想寶庫的獨特貢獻。
南海教育集團創新引領，致力于“模式的開創者、標準的制定者、行業的引領者”，經過團隊多年的研究與實踐，與馬來西亞和立大學共建“中國式管理學院”，首次將“中國式管理”形成在職研究生（碩士、博士）學科教育體系，面向全球華人，開展“中國式管理”理論研究與管理實踐。
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